开放式管理模式

2002 年初，在经过 1997 年亚洲金融危机后五年的销量下滑之后，Dorian Drake 的所有人采用了一种由杰克•斯坦科和其开创性著作《伟大的博弈》所推广的方法，将公司转变为开放式管理。本公司所有人对所有员工公开公司的财务报表，授权公司的四个业务单元管理各自的的损益表。他们还建立了一个基于公司净利润的新的全公司奖金计划。对于私营家族企业，这是一个很大的变化。

“当时感觉这是一个冒险的决定，”爱德多里安说，“这家公司当时做得不好，我们担心，如果人们看到财务，有些人可能会跳槽。”一些资深员工当时已经离开，被互联网热潮中的互联网初创企业所吸引。

但是多里安也知道，许多员工关心公司，想帮助企业重回轨道。“我们不是简单地公开账簿，”多里安说。“我们采用了一种新的业务流程，可使以前隐藏的收入和费用流动变得可见，并帮助每个人都了解他们在其业务中工作是如何影响底线的。”

尽管市场环境依然艰难，但 Dorian Drake 的财务业绩稳步提高。2003 年年底，公司获利颇丰，向所有股东派发了股息，并向参与新计划的员工进行了首次分红。“这证明，”多里安说，“我们是在正确的轨道上的”。

在随后的十年中，公司的销售额翻了一番，每年盈利，超过了其弹性财务目标的五倍，支付了超过 450 万美元的员工奖金，产生了超过 750 万美元的税前公司利润。开放式模式也帮助公司渡过了 2008-2009 年的金融危机，当时所有员工同意减薪来避免裁员。所有员工所作的牺牲使该公司第四季度在财政上回到有利状态，那时公司恢复大家全薪，并在年底产生足够的利润来支付每个人年终分红奖金。

通过打开书本的管理导致其他积极的变化。出口管理公司创造了文化委员会，并且变得更加专注于建设员工感到信任，在工作场所、 重视和参与。工作人员更替，曾一度高达 30%，每年已降至每年约 5%由于业主打开了书。调查显示，在转型的核心已新发现的员工主人翁感。

“与转变为开放式模式前比，如今的 Dorian Drake 是一个截然不同的组织，”多里安说。“我们公开账簿时所建立的透明度已经建立了一种公开与信任精神。我们的奖金计划培养了一种彼此间的责任感。我们现在是一个朝着一个共同的目标齐心协力的团队。”

员工所有权

基于这种主人翁精神，在 2012 年，公司根据新创建的员工持股计划（针对其美国雇员）和平行虚拟股票计划（针对其外籍员工）授予股票。多里安说他在创建这些新员工股权计划时心里有几个目标。“首先，这些计划使我们有机会培养我们的员工有关创造股东价值需要做的事情。这些关于股东价值的话在大家共享公司的股份所有权时更有意义。”

第二个目标，他说，是创建一个员工保持机制。“我们努力招募、培养和留住我们领域最优秀的人。我们相信员工所有权给人们另一个留下来，并在 Dorian Drake 建立自己的事业的理由。”

多里安表示，员工持股计划也可以为他提供一个最终的退出策略。“如果我走到我认为需要出售业务的地步，员工持股计划和虚拟股票计划将提供一个选择把公司业务卖给帮助我们建造它的人。”

克努特萨奥尔，Dorian Drake 的汽车部门的资深经理指出，“开放式管理提升了员工的大局意识，培养每个人如何能有助于企业盈利。迈出实施 ESOP 的下一步可以进一步激励员工不仅仅推动盈利增长，更为实现组织的长期价值而奋斗。很高兴看到员工们正逐步从一线员工转变为有财务意识的员工，最后成为主人翁。”

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